2022年1月5日，70net永乐高董事长工作会议召开，公司董事长边程，董事、总经理杨学先，董事张仲华、沈延昌，副总裁、财务负责人曾飞，副总裁周鹏，董秘、战略投资总监李跃进，审计总监彭衡湘，以及总部各部门负责人出席了会议。

       会议首先由财务管理部、战略投资部/证券法务部、总裁办、审计监察部各分管领导进行2021年度工作总结及2022年度工作规划汇报。随后，杨总、张总、沈总分别代表三个业务板块介绍了各自2021年度的工作总结及未来的工作部署，边董最后发表了总结讲话。

董事长边程：大战略方向走对，企业来到更高的发展阶段

       边董表示，“整体情况比我预想的还要好，应该说整个科达都上了一个台阶。今天确实是科达最好的时候，难道是今天才做到的吗？其实绝不是偶然的结果，是大家共同奋斗十几、二十年的结果，是多次试错的结果。经过千错万错、千试万试，我们大的战略的路子是走对了。实属来之不易！”  

       他指出，由于陶瓷机械天花板比较小，第一步与恒力泰实现合并后，使陶瓷机械在某种程度上立于不败之地，为后续的战略布局打下了坚实的基础。之后在巩固陶瓷机械市场地位的同时进行业务拓展，当前形成的三大业务板块——建材机械（陶瓷机械、墙材机械、石材机械）、非洲陶瓷、锂电材料都发展得非常不错，完全符合国家未来的发展方向。

       边董强调，科达能够走到今天，跟科达优秀的企业文化、优秀的经营理念密不可分，“财散人聚，财聚人散”、“人人平等”、“公私分明”、“求真务实”等一系列的科达企业文化在企业的发展过程中发挥了重要的作用，是公司最宝贵的财富。公司一直以来也是按照正确的经营文化、经营哲学进行运作，不想着赚快钱，实实在在地做实业。2022年是科达成立三十周年，科达优秀的企业文化必须要好好梳理总结及传承下去。

      他强调各板块2022年共性的问题就是要加大创新的力度及人才的引进。一个企业的发展史就是人才的更替史。把在司有用的人才留住实实在在干事，同时在外面以更有竞争力的待遇水平把有本事的人才招进来，采用一系列的办法吸引优秀人才加盟科达，让人才来支撑科达未来的创新突破。陶瓷机械要做世界老大，优秀的人才必不可少，同时并不能单纯以销售额第一作为世界第一的评判标准，有两个指标必须要实现：一是技术必须全球领先；二是全球化，这里的“全球化”指代更大的范围，必须是欧洲最高端的市场也采用科达的设备，认可科达的设备。他指出，科达未来要从陶瓷装备制造商往全球陶瓷制造服务商的方向进行转型，把服务前置，尤其在欧洲等重点市场，必须尽快落地。

       最后，边董对总部在2021年的工作表示认可，大家都用心用力用勤做出了一定的成绩。他也强调，总部除了继续履行“服务”的职能外，要加强“指导”、“监督”的作用，加强跟各业务板块、经营单位的沟通，各业务板块的信息根据总部的要求要及时报送，形成标准的体系。边董也指出，大家要理解总部的作用，总部不单纯强调只有服务，在2021年里，在业务及工程审计上核减了一定费用，在财务上实现了降税减费，在法务上规避潜在的风险，都在“节流”范畴内创造了一定的效益，当然，项目申报是实实在在创造了一定的效益。可以看出，总部是可以创造效益的。未来，总部要与各业务板块加强联动沟通，彼此互相理解互相支持，更好地发挥总部的作用。

董事、总经理杨学先：继续做好做强做大陶瓷机械业务

       杨总表示，陶瓷机械业务2021年突破了历史新高，当前正以做世界第一作为未来3年的战略目标，并且制定了技术领先、全球化及适当多元化几个实施战略来对冲2022年可能出现的国内陶瓷市场周期性波动。

       他也强调，陶瓷机械是科达的门面，是科达的根源，没有陶瓷机械就不能称作一个完整的科达。未来的3年内，科达将继续加大硬件设备及软件的重金投入，把陶瓷机械板块做好做强，还要继续做大。过去十年，科达在硬件、人才及研发投入上有所滞后，当前科达发展步入历史最佳的时期，有空间有底气进行“补课”，把未来发展的基础盘打好，坚定不移地继续把陶瓷机械业务经营好。

       他表示，2020年7月到2021年底，“改革”是贯穿其中的主题，一系列的改革措施，实实在在在推进在行动，并不是停留在口号上，使得改革的理念已经深入到所有科达人的脑海中。2022年，将继续进行一系列深化改革的举措，首先是硬件改革，技改逐渐铺开落地，总部及三水地块同步开展；其次是精益化管理，在管理上真正实现提升，引入信息化、数字化等手段，提高工作效率；第三是加大创新研发，确保技术领先；第四是通过股权激励等政策引入优秀的人才，填补科达在人才上长期的“空档”，以此支撑企业的创新驱动发展。

       杨总指出，2021年是成立总部职能部门的元年，与陶瓷机械板块实行分开管理，各司其职，过去一年的实施效果非常不错。他同时对总部提出了一些要求：一是总部的人员必须专业，能代表总部的形象，具备高智商与高情商；二是建立起相关的信息通报机制，尤其是重大风险、人力数据、审计信息、财务数据等；三是要理顺、平衡监督与效率的关系，切忌养成大企业病，凡事都要注重效率，以高效率完成各项事宜；四是总部与陶瓷机械板块在一起办公，大家要多沟通多交流，实现既分工又协作的效果。

董事张仲华：找准战略定位，在发展方向上作出正确的赛道选择

       张总表示，安徽基地2021年整体发展良好，数据反映比去年好了很多，但其中依然有喜有忧。安徽科达机电做到了墙材机械细分领域的国内第一，该拿的订单都拿到，最近也召开了以“未来&发展”为主题的头脑风暴讨论会，为未来3年的发展探索新路径。安徽科达洁能克服了很多困难取得了2021年度的佳绩，在国家“双碳”政策的倒逼下，认识到危机，努力寻找业务新的增长点，相信未来可孵化出两、三个与燃烧设备相关的新业务。锂电材料随着外部环境的好转，2021年打了一个漂亮的翻身仗，得益于该团队在“爬坡”困难期一直没有放弃，扎扎实实推进产能，终于结出了硕果。蓝科锂业定位中国卤水提锂第一的目标，坚定不移把产能扩大落地，实现了量价齐升的良好局面。科达东大、智慧能源、新能源汽车等业务也在继续培育，等待爆发。

       他介绍说，安徽基地上半年的总体工作思路是战略、组织、人才及文化。通过战略的梳理，跟各个团队形成共识，明晰实施路径；在组织上回归规范管理，每个业务板块相对独立，通过目标引领来建立合理的组织，引入激励机制来进行业务驱动；在2021年度开展了6、7场专题培训，构建各类专业人才，根据团队的短板进行课程设置，反响热烈；坚定不移地通过具体的事例，将科达“财散人聚，财聚人散”、“干实事”、“求真务实”、“讲诚信”等优秀企业文化进行宣贯落地。

       下半年的工作思路是思危、思变、思干、思退。由于安徽基地每个业务都在细分领域，体量不大，要做到居安思危，必须要有危机感；要有变革的魄力和决心；要有实干的态度及精神；最后要舍得割舍，没有利润增长点，不适合科达做的业务就要坚决退出。

       张总也指出安徽基地在以下几个方面需要改进：格局、人才、担当、信息化。一把手必须站得更高，看得更远，要走出行业，走出马鞍山，走出安徽，有远大的目标，不能仅仅满足于现在；在人才方面要加大引进优秀人才的力度，同时对现有人才要加大培养的力度；一把手要有担当，不能小富即安，生怕犯错误就畏手畏脚；在信息化开展方面借助总部的经验，在2022年按照成功一个业务再实施一个的步骤有序进行推进。

董事沈延昌：非洲陶瓷抓住发展机遇，创造可喜成绩

       沈总首先讲道，科达具有很多值得学习的优秀企业文化，从对陶瓷机械不断增加重金投入，可以看出科达团队对事业的执着坚守，对事业的热忱忠诚，从这种长期不屈不挠的韧性及团队对陶机事业的深厚感情可以看出，陶瓷机械这个科达的基本盘一定会继续做大做强。

       他介绍说，2021年在全球疫情继续肆虐下，海运费大涨，进口到非洲的瓷砖受阻，给了科达非洲陶瓷业务一个难得的发展机遇，销售及利润均创造了非常可喜的成绩。在2021年，加纳三期K4窑投产，日新增4万平方米，K1、K2窑进行改造；新增了赞比亚生产基地；在肯尼亚基苏木新建一个厂，解决当前肯尼亚周边供不应求的局面，完善产能布局。喀麦隆及科特迪瓦的项目继续稳步推进，在目前5个陶瓷厂的基础上，预计新的一年将有更多陶瓷厂及产线投入运营。

       沈总表示，为了实现非洲陶瓷业务年均稳定的增长，非洲陶瓷团队通过考察调研，将在陶瓷的基础，扩充到洁具等大建材的领域。随着国家“双碳”政策的实施，国内部分高耗能的建材行业有可能会限产，随之出口产能会减少，在非洲大地实现其他建材行业产能转移变得大势所趋；同时针对印度、土耳其及中国出口瓷砖成本增长的现状，非洲陶瓷也将适当做出口业务，走出非洲，部分替代印度、土耳其及中国出口的瓷砖产品，打开新的市场空间，创造新的业务增长点。

       在2021年，非洲陶瓷板块围绕降本增效做了不少管理挖潜的工作，上线了质量管理系统，同时增加了设备的信息化系统，在降本的同时保证质量的稳定。在终端经销商建设方面，随着特福品牌影响力的扩大，同步增大了经销商门店的展示面积，进行统一的品牌形象展示，并且导入数字化的营销手段，加强客户的粘性。通过数字化系统收集消费者的数据，进行后台分析，为后续的产品开发做好充分准备。

       沈总也提到，非洲陶瓷板块在2022年将会在人力资源管理上按照“提高人效”的方针进行推进。一方面班长实现本地化，积极引进当地大专院校的学生作为人才梯队进行培养；另一方面，在国内招收优秀的应届毕业生重点培养，让更多认同企业文化的大学生在当地扎根，伴随企业一路成长。同时对经营一把手进行针对性的培养，力争在3-5年内培养出几个优秀的、独当一面的总经理。